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行業(yè)新聞

2024-01-18 15:13:18

讓企業(yè)文化更有效

前言

企業(yè)文化經(jīng)歷了從命令與控制,以“有”為導向的1.0時代;

到激勵與考核,以“有用”為導向的2.0時代。

未來是引導與轉(zhuǎn)化,專注創(chuàng)造價值,以“有效”為導向的3.0時代。


在這個變化過程中,企業(yè)中每個人自身,和對文化的感知、以及組織氛圍也都隨之發(fā)生了改變。

一、從有到有效

大家都知道,習近平總書記在今年的文化傳承發(fā)展座談會上對“兩個結(jié)合”做了進一步論述,明確提出“第二個結(jié)合”,即馬克思主義與中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的結(jié)合,是又一次的思想解放。


我們課題組正是基于中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化,尤其是王陽明最重要的知行合一理論在現(xiàn)實中的實踐轉(zhuǎn)化。陽明心學本身是關(guān)于人性的,而企業(yè)文化也是關(guān)于人性。


我們都知道價值觀是企業(yè)文化的核心,價值觀落實到行為上,養(yǎng)成行為習慣,是核心中的核心。但是我知道了就一定能行出來嗎?或者我這么做了就是我真的知道嗎?知行合一到底是怎么回事,知行合一為什么那么難?


王陽明認為,知行本為一體,“知是行的主意,行是知的功夫;知是行之始,行是知之成”。就是說我們的思想或意識和行為是一個不可分割的整體,只有這種整體性才能產(chǎn)生真正的知和真正的行,才能實現(xiàn)知道就能做到。


近代企業(yè)文化實踐來源于對價值觀的管理,結(jié)合管理學、組織行為學、傳播學等學科的內(nèi)在邏輯和規(guī)律。如今又從企業(yè)文化建設躍遷到企業(yè)文化管理的新階段?,F(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克曾指出:管理是一種實踐,其驗證不僅在于邏輯,而且在于成果。但在企業(yè)文化管理方面很多企業(yè)往往缺少有效的抓手,缺少強有力的可靠工具和方法使企業(yè)核心價值觀在員工行為上充分體現(xiàn),進而轉(zhuǎn)化企業(yè)文化管理成果。


馬云曾經(jīng)說,如果企業(yè)有價值觀,一定要放到考核里面去,一條一條地考,才能變成行動。我們堅持了很多年,阿里巴巴訓練了一批“鐵軍”出來,這些人真的很厲害。


為此,我們課題組從真知與真行入手,在價值觀行為轉(zhuǎn)化的新一輪探索中,將中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化,特別是王陽明知行合一論與西方現(xiàn)代管理理論融會貫通,不斷創(chuàng)新轉(zhuǎn)化研發(fā),取得了一些階段性成果。

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二、如何有效?

這些成果可以用“五個有”來概括。

第一,是有成功案例。

第二,是有系統(tǒng)理論。

第三,是有成熟團隊。

第四,是有實操模式。

第五,是有數(shù)字化實施系統(tǒng)。

我以系統(tǒng)理論模型為框架來分享一些相關(guān)內(nèi)容。


在企業(yè)文化的管理實踐上,需重點關(guān)注五個方面的結(jié)合,也就是解決為什么做的問題(WHY):

一是與戰(zhàn)略重點結(jié)合;

二是與經(jīng)營管理結(jié)合;

三是與人力資源結(jié)合;

四是與榮譽體系結(jié)合;

五是與傳播系統(tǒng)結(jié)合。

三、如何做?

先要解決“考什么的問題”,也就是WHAT的問題。


首先,確認企業(yè)有了較為成熟、系統(tǒng)和共識的價值觀體系。也就是企業(yè)的“核心價值觀”。


第二步,我們要明確企業(yè)文化管理的目的和目標。從目的來講,我們說企業(yè)文化行為轉(zhuǎn)化、價值觀考核,不是為了考核,而是為了行為提升和正向教育,特別在國有企業(yè),對人的選育用管方面,價值觀應當發(fā)揮作用。從結(jié)果來說,要對行為轉(zhuǎn)化的結(jié)果進行應用布局,不管是結(jié)合人力資源體系還是榮譽體系,我們都應該積極實踐,如果脫離了結(jié)果應用,這個過程就沒有那么扎實。


第三步,就是價值觀行為的分解和共識。這方面非常重要的原因在于,價值觀一般是一些概念性的,抽象的詞語,而我們通過共創(chuàng)共識工作坊,對文化價值觀進行行為層面的共創(chuàng)共識,達成最大的認可,對文化行為進行轉(zhuǎn)化倡導的制定。


這里我們一般采取的是“正向行思?”工作坊的方式,以紅綠燈模型思維,將價值觀倡導轉(zhuǎn)化為“綠燈倡導行為”、“黃燈標準行為”和“紅燈禁止行為”。在這步后,可以結(jié)合我們企業(yè)強大的宣傳體系,以各種創(chuàng)新、系統(tǒng)和全面的方式,來實施企業(yè)文化行為要求的傳播,如我們會采用“正行漫說”的解決方案,以漫畫表現(xiàn)正負向行為,得到了好評。

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前三步解決了“考什么的問題”,第四步開始解決“如何考”(HOW TO DO)的問題。


第四步,項目推進。在這個項目執(zhí)行中,我們需要三個重要工具,也就是“三個一”,即,一次咨詢分解共識——包括對行為的分解和傳播;一套專業(yè)策略輔導——包括確立相關(guān)制度和操作流程;一個數(shù)字化執(zhí)行系統(tǒng)——數(shù)字化執(zhí)行能大大提高執(zhí)行效率和執(zhí)行質(zhì)量,同時能為企業(yè)培養(yǎng)相關(guān)人才,提升自主能力。


第五步,考核實施。價值觀行為轉(zhuǎn)化,最核心的問題不是對照思想,而是對照行為,因為思想是不能被考核的,行為才可以被考核。因此,我們在考核過程中,需要嚴謹、求實、公平,具有說服力。我們采取態(tài)度對照、案例佐證和行為檢視的方法。


第六步,考核主體要結(jié)合文化領(lǐng)導力。人們常說,企業(yè)文化是一把手工程。我們把這個一把手擴展,每一個團隊,只要你帶人,都是這個團隊的“一把手”。以蓋洛普的研究認為,高層領(lǐng)導對基層員工的直接影響幾乎為0,基因員工的文化感受和踐行,實際上受到他的直接領(lǐng)導的嚴重影響,企業(yè)文化的踐行,一定是層層壓實,層層推進,層層影響的。


因此,我們在做價值觀考核行為轉(zhuǎn)化提升時,一是要強調(diào)文化是一種“自我覺察”到“自我提升”再到“成為習慣”的過程,二是要強調(diào)團隊領(lǐng)導對下屬在文化行動上的幫扶和督促。

四、有效的閉環(huán)

最后,就是做到什么程度問題(HOW MUCH)。


通過價值觀行為轉(zhuǎn)化量化考核,能使核心價值觀得到極度重視,結(jié)合經(jīng)營管理,通過大數(shù)據(jù)的分析,企業(yè)文化的量化才是真量化,通過海量的真實數(shù)據(jù)分析,我們就能明確找到公司、單位、團隊、個人價值觀踐行的客觀情況,同時制定改進策略和有效建議。 


目前我們已相繼在中核集團、中國建筑、越秀集團等卓越企業(yè)進行了一些卓有成效的實踐;咪咕公司、江蘇交控東部公司也在積極推進這方面的探索。我們還在其它企業(yè)進行了專題交流。這些體制不同,企業(yè)文化各具特色且執(zhí)行成熟度不同的企業(yè),不約而同地將價值觀行為轉(zhuǎn)化和考核這一工具方法作為企業(yè)文化管理的一個有效抓手。

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有人說,企業(yè)價值觀是給自己一個系統(tǒng)重裝的機會,是我們在長大后開始試著用文化重新養(yǎng)育自己。


企業(yè)通過愿景去激勵,使命去驅(qū)動,價值觀去引領(lǐng),領(lǐng)導力去影響,以及行為固化,品牌對外傳播等的系列貫通,旨在取得希望的成果。在這種貫通中,文化的真知真行,知行合一,價值觀行為轉(zhuǎn)化是核心。


讓企業(yè)文化更有效,讓員工成長更有效,并且持續(xù)改進,這是我們價值觀行為轉(zhuǎn)化課題小組提出的價值主張,也是未來企業(yè)文化管理提倡的價值主張。

正向踐行企業(yè)文化系統(tǒng)

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近年來,團隊致力于打造“格律升-正向踐行”模式,以自主創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)為核心,以企業(yè)文化有效性為導向,通過不斷實踐,積極探索企業(yè)文化咨詢、文化傳媒、文博展示的一體化建設,相繼服務中核集團、中國建筑、中國華能、咪咕公司、越秀集團、江蘇交控、中國外運等眾多卓越企業(yè)并得到一致認可。

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